“出问题的做法有三种：一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法 。 这种情况相当不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田 。 这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找亲信 。 老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇 。 厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就出现了 。 宗派是癌症，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法 。 ”
柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比较，但柳传志说：“我挺值 。 我和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还需要什么呢？”
做贸易是权宜之计
很多时候，问题的关键不在于做什么事情，而在于谁在做这些事情 。 联想一开始没有资金，也只能替人家卖机器，但柳传志同别人一样，代销机器的时候，已经开始琢磨用户的需求是什么？怎样的价格和服务才能够更吸引用户？
柳传志认为，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步 。 “不把贸易做通了，再好的科研产品你也不知道怎样卖，不把制造业搞精良了，好的科研产品的一些特点也会被制造业的粗糙掩盖了 。 搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦，他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解 。 会做贸易以后，看问题才会有穿透力 。 ”
到1987、1988年，柳传志已经学会了做贸易，联想代理的ASTPC，一个月能销好几百台 。 打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产 。 “因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做 。 但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说，都没有用，因为潜在的能力没有人相信 。 我们决定到海外试试，海外没有计划管着你 。 就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了 。 ”
1988年，柳传志和几个热血汉子来到香港，手里只攥了30万港币，因此，他们到香港也只能和在国内一样先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场 。 接着联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础 。 “我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计 。 今天我这样说，不是我学了‘毛选’，事后才说这番话，你可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的 。 ”
“进军海外成功以后，胆子越来越大，敢往上做了，从进军海外开始，我们第一次制定了一个长远战略目标以及分几步去实现 。 学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤 。 目标太高了，我知道要把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走 。 ”
争取追随者
振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳 。 是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程 。 柳传志争取追随者的第一步──“人行得正” 。 “在公司里面，我对他们要求挺严格，大家还都信我，甚至离开公司的人，想自己发展的人，也不会出去说联想不好 。 这其中，我觉得有一点很重要，就是决不搞宗派，决不给自己谋私利 。 不仅是不谋私利，对人处事还要公正 。 今天我把A训了一通，明天当他发现，其他人犯了错误也一样挨训的时候，他就不会感到委屈 。 ”
争取追随者以身作则、身先士卒很重要，“创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志 。 ”
“要部下信你，还要有具体办法，通过实践证明你的办法是对的 。 我跟下级交往，事情怎么决定有三个原则：同事提出的想法，我自己想不清楚，在这种情况下，肯定按照人家的想法做；当我和同事都有看法，分不清谁对谁错，发生争执的时候，我采取的办法是，按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后帐，成与否要有个总结 。 你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初为什么要那么做 。 你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我说的做，我的话，你为什么不认真考虑；第三种情况是，当我把事想清楚了，我就坚决地按照我想的做 。 ”
