|
“而我们不想这样做 。 1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论 。 我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样──总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱 。 我原本并没有强调‘大船结构’，当时提出‘大船结构’是为了反对‘小船大家漂’ 。 ”
柳传志对立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意 。 而盛锡福鞋帽店做的是回头客，所以，他的鞋怎么做也要合适 。 ”
柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店 。
柳传志强调立意，是因为他明白，公司发展进程中，肯定会遇到各种各样的难题，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目标，那么，稍有成功就会轻易满足；第三，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失 。
看看柳传志的最新立意──“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这话等于像立了军令状，说出去一定要做到 。 100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚 。 另外，到了100亿以后是不是还不够进500强，那时候是不是门坎又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可 。 ”
“在R＆D方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术砸实，一层一层往上去垒，而不是立一杆子，立得挺高，风一晃，杆子就倒了 。 我们已经吃过这个亏，我们做激光打印机的时候，是针对着HP某个型号做的，做完了以后，HP新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了 。 但是，如果你有很强的R＆D前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多 。 ” 所以在这个世界上，没有人是成功的！
建班子，定战略，带队伍
柳传志认为自己能够成大事的第二原因是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素” 。
建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来 。 宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素 。 ”
定战略的主要内容是：1、确定长远目标；2、决定大致分几个阶段；3、当前最近的目标是什么；4、选什么道路到达；5、行进中要不要调整方向 。
带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡 。 事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训发现人材、企业文化等等 。 ”
柳传志现在要做的是尽量使管理科学化，能实施 。 他已经意识到管理中，还有一些艺术性的因素，“但目前还不是很好说 。 ”
讲奉献
柳传志认为自己身上的奉献精神是能够成大事的第三个原因 。 “90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现 。 如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神 。 ”
柳传志身上的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识 。 “像我，如果完全没有计算所的背景，没有计算所赋予的各种营养，联想的发展会有很多困难 。 联想是国有的，这一条其实起到了很大作用 。 我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院出来说‘这是我们的公司 。 ’ 。 年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家 。 心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题 。 ” |
